درحال بارگذاری ...



خدمات روانشناسی صنعتی سازمانی

یکی از شاخه‌های جدید علم ، که مساله نیروی انسانی ودیگر جنبه‌های مربوط به دنیای کار را در کانون توجه خود داده، روان‌شناسی صنعتی و سازمانی است. موضوع این شاخه از دانش مطالعهٔ علمی رابطهٔ میان انسان و دنیای کار است. در واقع، کاربرد و بسط و گسترش اصول روانشناسی است به مسایلی که انسان در تجارت و صناعت با آنها دست به گریبان است. از آنجا که شاخه روانشناسی صنعتی و سازمانی یکی از شاخه‌های کاربردی و فعال رشته مهم روانشناسی است و همچنین کشور نیز در آستانه توسعه اقتصادی و صنعتی است لذا استفاده از خدمات مشاوره روانشناسی صنعتی و سازمانی یکی از ضروریات دنیای تولید و کار است و بدون این گونه خدمات تولید با کیفیت در دنیای پر رقابت فعلی با مشکل روبروست. خدمات مشاوره‌ای با حل و فصل مشکلات کارکنان در ابعاد مختلف می‌تواند تخصص، انرژی و توان کارکنان را در اختیار اهداف و ماموریت سازمان قرار دهد.

آثار عملی خدمات مذکور در سازمان‌ها بسیار زیاد است که از آن جمله می‌توان:

بهبود رضایت کارکنان، پیشگیری از فرسودگی منابع انسانی، کمک به توسعه منابع انسانی، معنادار کردن سازمان غیر رسمی، فراهم کردن بستر لازم برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک برای روان سازمان، بالابردن انگیزه کارکنان، تقویت فرهنگ استفاده از خدمات مشاوره‌ای، جلوگیری از پیری زودرس سازمان و هماهنگی بین خانه و کارخانه را نام برد که همگی این آثار صرف نظر از صرفه جویی در سرمایه‌گذاری جدید برای نیروی انسانی موجب تحقق رسالت توجه به کرامت انسانی در سازمان‌ها می‌شود و بهره‌وری و سلامت و شادابی را در کارکنان و سازمان تا حدود زیادی تضمین می‌کند.

روانشناسان صنعتی وسازمانی می‌توانند در زمینه‌هایی از قبیل: کارمندیابی، گزینش، کارگماری و طبقه‌بندی کارکنان، برنامه ریزی و آموزش نیروی انسانی، ارزشیابی شغل و عملکرد شغلی، کاهش سوانح و افزایش ایمنی، بهبود شرایط محیط کار، افزایش انگیزه و روحیه کار، افزایش دلبستگی، خشنودی شغلی و تعهد سازمانی، کاهش فشار روانی شغلی، بهبود ارتباطات، ایجاد تغییرات مناسب، مشاوره شغلی و حرفه‌ای، افزایش بهداشت روانی، روابط فرهنگی و هماهنگی میان انسان و ماشین نقش موثر و کارساز داشته باشند. به این شاخه از روان‌شناسی گاه روان‌شناسی کار و روان‌شناسی شغلی هم گفته می‌شود

http://www.baharps.com/wp-content/uploads/2017/08/EFQM.jpg

روانشناسی صنعتی سازمانی

مدل تعاملی سازمانی (EFQM)


سرآمد شدن یک سازمان، فرایند پیوسته ایست که با برنامه ریزی و هدفگذاری آغاز می شود و در طول مسیر با ارزیابی های مداوم و استفاده از اهداف از پیش تعیین شده، نواقص و نارسایی ها مشخص شده و با اصلاحات لازم، حذف موانع و تقویت نقاط قوت انجام می شود.نقطه شروع هر تغییر و بهبودی، درک و شناخت کامل از وضعیت موجود سازمان و پیدا کردن مشکلات آن است که با عنوان عارضه خوانده می شود.

در بسیاری از مباحث مدیریتی، سازمان به بدن انسان تشبیه می شود. چرا که سازمان نیز یک موجود پویا وزنده است. همانطوری که پیش نیاز انجام هر درمان و بهبود در بدن، انجام  آزمایش های کاملی از وضعیت بدن انسان است و هر چه دقت این آزمایش ها بیشتر و دقیق تر باشد بهبودها و فرایند درمان موثرتر خواهد بود، در مورد ایجاد اصلاحات وحرکت به سوی رشد و پیشرفت سازمان نیز انجام فرایند عارضه یابی همین حکم را دارد و با انجام این فرایند سعی در یافتن معضلات و تنگناهایی داریم که ممکن است به عنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر تعالی باشند.

باید بدانیم که مسیر رشد و سرآمدی یک سازمان، ساده‌، بی دردسر و کم هزینه نیست. در تعاریف، سازمانی متعالی خوانده می شود که در هر دو زمینه عملکرد و نتایج به شکل قابل اثباتی سرآمد باشد. در طی سالیان گذشته چند مدل مختلف برای سرآمدی و تعالی سازمان در سطح ملی و بین المللی مطرح شده است که از مهمترین آن ها می توان به الگوی “مالکوم بالدریج” در آمریکا و مدل “EFQM” در اروپا اشاره کرد. این مدل ها برای برنامه ریزی، حرکت به سمت سرآمدی و ارزیابی سرآمدی، در بیشتر شرکت ها و سازمان های دنیا مورد پذیرش و استفاده قرار گرفته است. بدیهی است سازمان هایی که از تعالی فاصله زیادی داشته و زیر ساخت لازم را برای تعالی ندارند، نمی توانند از این مدل های تعالی استفاده کنند و لازم است ابتدا با انجام فرایند عارضه یابی سازمانی به مشکلات و امراض سازمان پی برده و سپس با تعریف پروژه های بهبود، گام اول را برای آماده سازی خود در مسیر تعالی بردارند.
عارضه یابی سازمانی به عنوان یکی از ابزارهای مفید و اولیه برای سازمان هایی که به تعالی می اندیشند و سعی دارند در این راه قدم بگذارند حائز اهمیت فراوان است. در ایران چند سالی است که بحث تعالی سازمان شامل معرفی مدل ها و الگوهای بین المللی و ملی تعالی و سرآمدی، انتخاب سازمان های متعالی مانند جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی و جایزه ملی کیفیت (INQA[i]) مطرح شده است. این اقدامات ضمن ایجاد فضای رقابتی، موجب آشنایی سازمان ها و موسسات با ویژگی ها و مشخصات یک سازمان متعالی شده است.

    مراحل انجام عارضه یابی به طور کلی به شرح زیر است:

  • طرح موضوع و بیان مسئله یا مسائل سازمان
  • کسب موافقت مدیریت ارشد شرکت برای اجرای پروژه عارضه یابی
  • انتخاب مشاورین با تجربه که فعالیت های قبلی آن ها در صنعت مربوطه باشد
  • تشکیل تیم عارضه یابی به منظور ایجاد تفاهم و کسب حمایت و همکاری مدیران
  • انجام آموزش های اولیه، توجیه و ایجاد اعتقاد در مدیران و سایر اعضا
  • تهیه برنامه و انجام عارضه یابی (علت یابی)
  • ارائه راهکارهای بهبود
  • تدوین و ارائه گزارش

http://www.baharps.com/wp-content/uploads/2017/08/Dollarphotoclub.jpg

روانشناسی صنعتی سازمانی

عارضه یابی سازمانی


نقطه شروع هر تغییر و بهبودي ، درك و شناخـت کامل از وضعیت موجود و پیداکردن مشکـلات آن اسـت که با عنوان عارضه خوانده می شود . با انجام این فرآیند سعی دریافتن معضلات و تنگناهائی داریم که ممکن است بعنوان سدي مانع حرکت سازمان در مسیر رشد باشد. براي بهبود وضعیت واحدهاي صنعتی ، شناخت و تشخیص بیماري هاي واحد صنعتی مقدم بر هر فعالیت واقدامی است چون براي بهبود و نوسازي واحد صنعتی راهکاریهاي مختلفی مطرح است اینـکه کدامیـک از راهکارها مناسب است و همچنین اولویت با کدامیک از آنهاست نیازمند این اسـت که بدانیم راهکار قرار اسـت کدام مشکـل یا مسئله را حـل کند و لذا این امر نیازمند تشخیص صحیح و علمی مشکلات و محدودیت هاي واحد صنعتی براي رشد و توسعه و افزایش توان رقابت پذیري است و عارضه یابی پاسخ به این نیاز بنیادي و مقدم بر سایر تلاش ها و اقدامات بهبود سازمانی است . برخی از واحدهاي صنعتی در وضعیت نیمه تعطیل بوده و عارضه و مشکلات آنان مشخص و روشن است و زیاد پیچیده نمی باشد ، لذا با یک بررسـی سریـع و نه زیـاد عمـیق می تـوان ریـشه مشکلات و محدودیـت هاي آنها را تشخیص داد و راهکارهایی نیز متناسب با نوع مسائل به آنان پیشنهاد کرد .

مزایاي عارضه یابی سازمان

  • تعیین نقاط ضعف ، عارضه ها و فرصت هاي موجود سازمان
  • شناسایی و تحلیل محیط موجود براي بررسی عملکرد سازمان
  • تعریف آموزش ها و پروژه هاي کاربردي
  • علل تأخیرات پروژه هاي سازمان
  • محاسبه شاخص هاي بهره وري و سودآوري
  • تحلیل دقیق ساختار، فرآیند اهداف و استراتژي هاي سازمان و بهبود آنها
  • تعیین نقاط قوت و ضعف و اولویت بندي مشکلات
  • میزان سهم از بازار و تحلیل رقباي داخلی و خارجی

عارضه یابی منابع انسانی، ارگونومی و محیط کار

مرحله اول : سازماندهی تیم عارضه یابی

  • برگزاري جلسه توجیهی تبیین نقش و جایگاه تیم عارضه یابی براي مدیران ارشد و میانی و کارشناسان
  • انتخاب افراد(مدیران و کارشناسان) براي تیم عارضه یابی
  • برگزاري جلسات مشترك تیم مشاور، با تیم داخلی عارضه یابی شرکت و برنامه ریزي انجام اقدامات مورد نیاز

مرحله دوم : برگزاري جلسات آموزشی
مرحله سوم: گردآوري و طبقه بندي داده هاي اطلاعاتی مورد نیاز در حوزه قابلیت ها و توانمندي ها و محیط بیرون
مرحله چهارم : تحلیل و نتیجه گیري
مرحله پنجم : تصمیم گیري و تعریف پروژه هاي بهبود
مرحله ششم : تدوین وارائه گزارش نهایی
مرحله هفتم :برگزاري جلسه اختتامیه


http://www.baharps.com/wp-content/uploads/2017/08/job.jpg

روانشناسی صنعتی سازمانی

منبع یابی نیروی کار


امروزه بر این باوریم که روش های سنتی فراخوان متقاضیان استخدام – همچون درج درروزنامه و یا مجله –کاربردهای گذشته خود را از دست داده و بعـــضأ در جذب نیروهای متخصص، فاقد اثربخشی لازم هستند .
لکن این نکته که چه جایگزینی می تواند با صرف زمان کمتر، نتیجه اثر بخش تری را به دنبال داشته باشد، هدفی است که در منبع یابی نیروی کار دنبال می شود . در منبع یابی نیروی کار، با تحلیل دقیقی از موقعیت روانی –اجتماعی متقاضیان مورد نظر برای مشاغل متقاضی نیرو، به دنبال شناسایی منابع تامین کننده ای هستیم که بتواند شایسته ترین گزینه ها را هدف گذاری نموده و ما را قادر نماید تا با صرف زمان کمتر، دستیابی مناسب تری را به گزینه انتخابی خود داشته باشیم .
به عنوان مثال، وقتی جویای یک مشاور مالی مجرب هستیم تا همکاری پاره وقتی را به منظور نظارت بر عملکرد امورمالی شرکتمان داشته باشد، عمدتأ به پرس و جو از دوستان خود می پردازیم و یا اگر وکیلی متخصص در حوزه تجارت بین المللی را مدنظر داریم از وکیل شخصی خود، سوال می کنیم، درحالی که لزومأ این پیگیری ها ما را به شایسته ترین گزینه نزدیک نکرده و بعضأ دست یابی ما را به اهداف مد نظر، با تاخیر روبرو می سازد .
از سوی دیگر در سطح انتخاب کارکنان نیز بعضأ برای انتخاب یک کارشناس مالی، با خیل فارغ التحصیلان حــــــــسابداری و یا مدیریت روبرو هستیم که انتــخاب نهایی را به واسطه انجام مصاحبه های زیاد، پر هزینه و بعضأ کم بازده می نماید.
در این میان منبع یابی به واسطه بهره گیری از تکنیک های مختلف خود ، ما را در چگونگی انتخاب سریع تر و مناسب تر یاری می رساند.

توانمند سازی نیروی کار

توانمندسازي نيروي انساني مفهومي روان شناختي است كه به حالات، احساسات و باور افراد به شغل و سازمان مربوط مي شود و به عنوان فرايند افزايش انگيزش دروني تعريف شده است كه داراي پنج بعد احساس شايستگي ( خودكارآمدي )، احساس خودمختاري ( داشتن حق انتخاب )، احساس موثر بودن ( اثرگذاري ) ، احساس معني داربودن ( ارزشمندي ) و احساس اعتماد ( امنيت ) مي باشد. پرورش پنج بعد ذكر شده، نتايج و منافع بسيار زيادي دارد. تحقيقات نشان مي دهد كه اگر افراد احساس توانمندي كنند، هم مزاياي شخصي و هم منافع سازماني حاصل مي شوند. از طرف ديگر، هنگامي كه افراد جنبه هاي مخالف توانمندي را مانند ناتواني، درماندگي و از خودبيگانگي تجربه كنند، پيامدهاي منفي بسیاری حاصل مي شود.
از آنجا که بزرگترین سرمایه هر سازمانی، نيروي انساني آن سازمان است، كيفيت و توانمندي نيروي انساني، مهمترين عامل بقاء و حيات آن سازمان به شمار می رود. نيروي انساني توانمند، سازمان توانمند را به وجود مي آورد. از نظر « دراكر » رشد اقتصادي مرهون توانمند كردن كاركنان فرهيخته است. سازمان توانمند محيطي است كه كاركنان در گروه هاي مختلف، در انجام فعاليتها با يكديگر همكاري مي كنند. توانمندسازي كاركنان، محوري ترين تلاش مديران در نوآفريني، تمركززدايي و حذف ديوان سالاري در سازمانها مي باشد. توانمند كردن افراد موجب مي شود تا مديران و سازمان سريع تر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمندسازي موجب مي شود كه كاركنان، سازمان و شغل را از آن خود بدانند و از كار كردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازي، نه مديران و نه سازمانها نمي توانند در درازمدت كامياب باشند. مديرسازمان، مهمترين عامل در تواناسازي كاركنان مي باشد. زيرا مدير بطور مستقيم و غيرمستقيم، تمام عوامل محيط سازماني را تحت تاثير قرار مي دهد. مدير با تفويض اختيار و قدرت بيشتر به كاركنان، دادن استقلال و آزادي عمل به آنان، فراهم نمودن جو مشاركتي، ايجاد فرهنگ كار گروهي و با حذف شرايطي كه موجب بي قدرتي كاركنان شده است، بستر لازم را براي توانمندي افراد فراهم مي كند.

آموزش

آموزش افراد در زمینه شغل و حرفه ای که در آن فعالیت می نمایند از روزگاران کهن مورد نظر همه انسانها بوده است.. نیاز آموزشی پـس از وارد شـدن فـرد به بازار کـار نمایان مـیشود. یعنـی فـرد پس از طی دوره های ابتدائی , راهنمائی و متوسطه و آموزش عالی وقتی به شغل و یا کاری مشغول می شود ، نواقصی از نوع تخصصی در خود احساس می نماید که باید برای رفع آن نواقص تلاش کند. هر فردی برای رفع این نواقص به انجام کـارها و یا آزمایـشهایی می پـردازد کـه ممکن است زمان طولانی و صرف هزینه زیاد به دنبال داشته باشـد. بـه هـمین منظـور در این خصوص سازمانها به پیش بینی این موضوع پرداخته و در جهت رفع این نواقـص برآمدنـد و با طـرح آموزش ضمن خدمت تا حدود بسیار زیادی به هدف خود رسیدند. آموزش کارکنان را بطور کلی می توان چنین تعریف کرد: کمک به فرد به منظور توانا ساختن او در انجام وظایف جاری و آتی . این عمل با توجه به احتیاجات و از طریق ایجاد و پرورش عادات فکری , نحوه عمل , طرز تلقی و مهارتهای مطلوب در کارمند و دادن اطلاعات و معلومات مورد نظر، انجام می گیرد.
افرادي كه به استخدام سازمان در مي‌آيند علاوه بر معلوماتي كه در دوران تحصیل كسب كرده‌اند و براي ورود به اجتماع و خدمت مؤثر آماده شده‌اند به آموزش تخصصي و حرفه‌اي نيز نياز دارند تا دانش فني و مهارت‌هاي لازم را براي انجام شايـسته وظايف واگذار شده به دسـت آورند. اين آمـوزش‌ها به كاركنان كمك مي‌كند تا نقش فعال‌تر و مؤثرتري در نـيل به اهداف سازمان ايفا كنند.

اهداف آموزش کارکنان

  • ایجاد و یا ارتقای سطح دانش و آگاهی افراد شاغل
  • ایجاد و یا ارتقای سطح مهارتهای شغلی، مهارتهای اجتماعی و مفهوم ادراکی آنها
  • ایجاد و یا ارتقای سطح نگرش افراد شاغل

http://www.baharps.com/wp-content/uploads/2017/08/reportvnw.jpg

روانشناسی صنعتی سازمانی

نظام ارزیابی روانشناختی متقاضیان استخدام


با نگاهي به فرايند جذب نيرو در طي ساليان گذشته درمي يابيم كه متأسفانه اين فرايند بعضاً درسازمان ها- اعم از دولتي و يا حتی خصوصي – از قوانین مشترک وحتی نظام مندی تبعیت نمی کرده و از اين رو، به واسطه اتكاء به سلائق و تجربيات فردي، شاهد خطاهاي مكرري هستیم كه مؤيدعدم تناسب فرد با شرايط احراز شغل مربوطه و بویژه عدم توانمندی های روانشناختی متناسب درقبـول مسئوليت هاي محوله بوده و به طبع آن لطمات زيادي را در سطوح خرد و كلان ساختارهاي سازماني ديده و همچنان خواهيم ديد.
براساس همين تجارب بود كه باور به ايجاد سيستمي منسجم كه مبتني بر دانش ، تجربه و مهارت باشد، روز به روز مشهودتر گرديد و ما را در تحقق آن مصمم تر گردانيد . چراکه از طريق فرايندجذب نيروي كارآمد است كه سازمان ها مي توانند‏، آن منافع انساني را كه به احتمال زياد با نيازهايشان سازگار است و قوياً بهره وري سازماني را نيز افزايش مي دهد را بدست آورده و از آن نگهداري كنند.
لذا با اجرایی شدن نظام جامع جذب نیروی کار طی ۱۵ سال گذشته ، متقاضيان استخدام با توجه به پست سازماني مورد نظر، درقالب اجراي آزمون هاي رواني و انجام مصاحبه هاي روانشناختي مورد ارزيابي قرارگرفته تا علاوه بر تأیيد اوليه هنجارهاي رفتاري مورد انتظار از آنها و توانمندي هاي موردنياز جهت پست سازماني مورد نظر و با توجه به شرايط حاکم بر محيط كار، مورد ارزیابی قرار گیرند .
اين نظام خود از بخش هــاي مختلفـي برخــوردار است كه رئــوس آن به تـرتيب تـوالي اجرا  عبارت است از :

  1. مشاوره در امر روزرسانی آیین نامه های جذب نيروي كار بمنظور اثر بخش‌تر ساختن آنها
  2. استخراج شاخص های روانی لازم برای ارزیابی ( همچون قدرت استنتاج، تفکر استقرایی، قدرت تمییز و …) از شناسنامه های شغلی  به تفکیک پست های سازمانی
  3. برگزاري دوره آموزشي مصاحبه تخصصي و انجام مصاحبه های آزمایشی، جهت آشنايي مديران با فنون مصاحبه تخصصی ( مصاحبه فنی ) و در نهايت اجراي حرفه اي آن
  4. طراحی قالب های نیمه ساختار یافته از شاخص های مصاحبه تخصصی، به تفکیک پست های سازمانی ، به جهت کاهش خطاهای متداول ارزیاب ها در طی مصاحبه تخصصی
  5. تدوين و طراحي آگهي هاي استخدامي – به تفکیک درج رسانه ای، سایت و یا سایر روش های متناسب – به منظور چگونگي جذب نیروی کار توانمند
  6. غربالگری اولیه پرسشنامه های متقاضيان استخدام، جهت انتخاب نیروهای توانمندتر و پرهیز  از اتلاف زمان در ارزیابی های روانشناختی غیرضروری
  7. انجام آزمون هاي رواني معتبر به منظور شناسايي صفات برتر شخصيت و همچنین سایر توانائیهای بالقوه و بالفعل روانی و انطباق آن با پست هاي سازماني مورد نظر و همچنین تأیيد سطوح بهنجار رفتاري
  8. اجراي مصاحبه هاي روانشناختي به جهت ارزيابي شاخص هاي باليني عمومی (از جمله توانايي كارگروهي، ثبات عاطفی، اعتماد به نفس و … ) و همچنین شاخصه های بالینی تخصصی مبتنی بر شرایط احراز مستخرج از شناسنامه شغلی ( همچون قدرت عمل، قدرت تمییز، تفکر خلاق و … )
  9. ارائه نيمرخ رواني فرد متقاضي به مدير مربوطه ، به جهت ايجاد شناختی دقيق و انعکاسی مناسب از عملکرد مورد انتظار، به منظور كمك به راهبري صحيح نيروها توسط وي
  10. ارائه راهكار به مديران، جهت حل چالش هاي موردي با نيروهاي تحت پوشش و در صورت نیاز برگزاری دوره های آموزشی ، جهت افزایش سطح آگاهی در چگونگی تحلیل رفتار کارکنان و انجام واکنش مناسب به آن
  11. آموزش چگونگي به كارگيري نیمرخ روانی به مدیران، جهت پیش بینی چشم انداز شغلی نیروی کار و استفاده از آن درنظام هاي تشويق، ارتقاء ، بازنشستگي و يا خاتمه خدمت.

کلیه حقوق این سایت برای کلینیک روانشناسی بهار محفوظ و هرگونه کپی برداری با ذکر منبع بلامانع میباشد.